Dossier de Concertation Paris-Orly 2035

DES ENGAGEMENTS EN COHÉRENCE AVEC LA TRAJECTOIRE ENVIRONNEMENTALE DU SECTEUR AÉRIEN

retour progressif au trafic de 2019. Néanmoins, l’adaptation à un nouveau rythme de croissance de long terme est un défi d’ampleur, et tous les acteurs devront ajuster leur modèle. Le second choc est celui du changement climatique. Accélérer la réduction de l’impact environnemental du transport aérien est notre principal défi : tous les acteurs de l’aéronautique sont mobilisés, avec une feuille de route ambitieuse pour que l’aviation commerciale ait

pleinement sa place dans un monde bas carbone.

Le Groupe ADP souhaite ainsi accompagner les mutations structurelles tout en créant de la valeur pour ses clients, les territoires alentour et l’ensemble de ses partenaires. L’hospitalité reste au cœur d’une plateforme de correspondance multimodale conçue et exploitée de manière durable au service de la ville et des territoires par un groupe multilocal qui s’appuie sur chacun de ses collaborateurs. Cette feuille de route décrit trois priorités pour le groupe :

LE GROUPE ADP A BÂTI LA STRATÉGIE PIONEERS 2025, ET PLUS SPÉCIFIQUEMENT PIONEERS FOR TRUST, QUI EN EST LA DÉCLINAISON RSE, POUR ENGAGER LA TRANSFORMATION VERS UN NOUVEAU MODÈLE D’AÉROPORT : UNE PLATEFORME DE CONNECTIVITÉ ET « HUB » D’ÉNERGIES BAS CARBONE AU SERVICE DE L’ÉCONOMIE DES TERRITOIRES

Avec 2025 Pioneers, le Groupe ADP souhaite construire un futur durable dans lequel se projeter et dont les chantiers prioritaires préparent l’aéroport de demain. Cette feuille de route stratégique est pensée pour conduire l’évolution du Groupe ADP, avec la conviction que l’avenir de l’aérien passe par la construction d’un nouveau modèle aéroportuaire orienté vers la performance et la durabilité.

2025 Pioneers, une feuille de route stratégique en cohérence avec les évolutions nécessaires du secteur aérien

Transformant la mobilité de nos sociétés, le transport aérien a connu un développement

annuels en 1960 à 4,5 milliards en 2019. Aujourd’hui, cette industrie est au carrefour de deux chocs. Le premier est celui de la pandémie de Covid-19, avec un

exceptionnel, passant de 100 millions de passagers

ONE AMBITION

l’État, dans le cadre de l’article 301 de la loi climat et résilience. Le plan d’action élaboré suite aux échanges avec tous les acteurs du secteur (industrie aéronautique, compagnies aériennes, aéroports, énergéticiens…) prévoit que la mise en œuvre de la trajectoire de décarbonation passe par les actions suivantes de la filière : déploiement par les industriels d’avions plus efficaces par les compagnies aériennes; poursuite des recherches sur la nouvelle génération d’aéronefs et sur l’incorporation à 100% des carburants aéronautiques durables dans les flottes; développement d’une filière nationale de carburants aéronautiques durables et sur le plan énergétique et acquisition de ces derniers

incorporation croissante de ces derniers, au-delà des exigences réglementaires dans le scénario le plus ambitieux; investissement dans les installations d’électrification au sol et l’achat d’engins de piste bas carbone, et déploiement des logiciels d’accompagnement des pilotes et des outils de partage d’information entre aéroports, compagnies aériennes et contrôleurs, pour optimiser les opérations en vol et au sol; adaptation des infrastructures aéroportuaires pour garantir la distribution des énergies et des vecteurs énergétiques décarbonés ; adaptation des emplois et des compétences pour garantir le déploiement des différents leviers de décarbonation

Imaginer l’aéroport durable de demain en :

Visant l’excellence et la durabilité des modes opérationnels et de construction. Innovant en matière d’hospitalité. Développant l’offre de connexions multimodales.

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2025 PIONEERS

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LA FEUILLE DE ROUTE DE DÉCARBONATION DU SECTEUR AÉRIEN

SHARED DYNAMICS

ONE GROUP

Publiée mi-2023, la feuille de route de décarbonation du transport aérien français est issue des travaux effectués par le secteur, en étroite collaboration avec les services de

Bâtir un groupe mondial, intégré, et responsable, en :

Innover, accompagner et responsabiliser en :

Consolidant le réseau du groupe. Mobilisant les expertises pour les démultiplier. S’appuyant sur un ancrage territorial fort.

Promouvant une démarche innovante. Attirant et fidélisant les talents par une politique RH globale. Développant une culture de la responsabilité.

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