Document d'enregistrement universel et rapport financier annuel 2019 - Groupe ADP

OPÉRATIONS AVEC LES APPARENTÉS

INFORMATIONS SOCIALES ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES

PRÉVISIONS DE BÉNÉFICE

ORGANES D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTION GÉNÉRALE

RÉMUNÉRATION ET AVANTAGES DES DIRIGEANTS

FONCTIONNEMENT DES ORGANES D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTION

PRINCIPAUX ACTIONNAIRES

INFORMATIONS FINANCIÈRES CONCERNANT LE PATRIMOINE LA SITUATION

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES CONCERNANT LE CAPITAL SOCIAL ET DISPOSITIONS STATUTAIRES

CONTRATS IMPORTANTS

FINANCIÈRE ET LES RÉSULTATS

La gouvernance et la mise en œuvre de la RSE La gouvernance RSE au sein du Groupe ADP se déploie à différents niveaux : ◆ le secrétariat général groupe, représenté au comité exécutif, organise depuis 2013 la culture de la transversalité de la politique en matière de responsabilité sociétale d’entreprise. Il rassemble depuis 2018 les fonctions de l’entreprise en matière de maîtrise des risques, d’éthique et compliance, d’environnement, de politique sociétale ainsi que de pilotage RSE ; ◆ le conseil d’administration est impliqué depuis 2013 dans les réflexions et les décisions relatives à l’exercice de la responsabilité sociétale d’entreprise et dans l’examen de la performance RSE. Pour la première fois en 2018, le conseil d’administration a examiné le programme « éthique et compliance » ainsi que la politique de non- discrimination et de diversité. Un comité RSE a été créé en 2019 et s’est réuni une première fois en 2019 ; ◆ les projets RSE sont présentés à la gouvernance opérationnelle du groupe : le comité exécutif, le comité stratégique des investissements et le comité d’orientation RSE. La mise en œuvre de la démarche RSE est confiée à plusieurs directions dont la Direction des ressources humaines, la direction de l’éthique, la Direction clients, la direction de l’engagement citoyen, la Direction des

achats et la direction environnement, RSE et territoires. Celle-ci est investie de plusieurs missions, relatives au pilotage RSE, à l’environnement, au développement économique territorial, à la solidarité avec les populations riveraines, à l’information des riverains et à la gestion des aides à l’insonorisation. En décembre 2018, un pôle RSE a ete créé au sein de la direction Environnement, RSE et Territoires pour renforcer les actions et améliorer la lisibilité de la démarche par l’ensemble des parties prenantes. Ce pôle s’appuie sur un réseau de 22 référents RSE, soit un pour chaque entité du groupe, pour assurer la transversalité des échanges entre les directions de la Maison-mère et des trois principales filiales détenues à 100 %. Cette organisation permet également de renforcer davantage le reporting RSE au niveau du groupe. L’extension du réseau des référents RSE aux entités non détenues à 100 % est en cours notamment au sein de TAV et AIG. La conception et la réalisation des programmes RSE suivent un parcours porte au plus haut niveau par la Direction générale et qui engage tous les collaborateurs de l’entreprise, à tous les échelons hiérarchiques. Ce pilotage est assure, à l’échelle d’Aéroports de Paris, par le comité d’orientation RSE comprenant notamment les directeurs des aéroports, de l’Ingénierie et de l’Architecture, des Ressources Humaines et de l’Immobilier. Il est présidé par le secrétaire général groupe. Par ailleurs, le déploiement de la RSE s’appuie largement sur des actions de sensibilisation et de communication interne : organisation d’évènements autour du développement durable, publication d’articles dans le journal interne, conférences… ◆ le Top Management et l’international, ◆ la gestion du capital humain : organisations, effectifs, masse salariale et reporting , ◆ l’accompagnement des transformations du groupe ; et une cellule Politique générale permettant : ◆ d’assurer l’information groupe sur les politiques RH /RSE, piloter et garantir la maîtrise des risques RH et le contrôle interne, assurer la conformité globale des activités RH, ◆ de construire la vision à long terme des ressources humaines, d’en définir les orientations RH politiques et stratégiques associées et enfin de coordonner et piloter le reporting des plans d’actions ; ◆ la signature de 14 accords collectifs structurants pour l’avenir, portant en particulier sur : ◆ le comité social et economique, signé à l’unanimité, ainsi que sur le droit syndical, ◆ la Gestion prévisionnelle des emplois et compétences, portant une vision prospective fondamentale compte tenu du départ de 40 % des effectifs dans les 10 prochaines années, avec un enjeu majeur de transmission des savoirs, ◆ l’égalité professionnelle femmes – hommes et l’emploi des personnes handicapées, ◆ la rémunération : des accords permettant de prolonger la politique de performance individuelle pour les cadres, et la performance collective : PEG, abondement, nouveau PERCOL, participation ; ◆ l’accompagnement RH du développement international se concrétise par la mise en place d’une filière RH au sein du projet One Group, dont les points marquants sont :

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15.2 DONNER AU GROUPE ET À SES COLLABORATEURS LES MOYENS DE LEUR DÉVELOPPEMENT

Politique et enjeux RH, analyse des risques et étude de matérialité Le contexte général se caractérise par les priorités définies par le Plan stratégique Connect 2020 et le Contrat de Régulation Économique (CRE) 2016-2020, auxquelles les politiques RH contribuent directement : ◆ optimiser : par le pilotage de l’évolution des organisations et des métiers, des outils et processus, la maîtrise des frais de personnel, la valorisation de la performance, la modernisation du dialogue social, la responsabilisation des managers sur un budget global comprenant recrutements, intérim, formation ; ◆ attirer : en favorisant le développement des salariés, en attirant les talents et en pilotant l’évolution de la culture managériale ;

◆ élargir : en ancrant l’identité groupe et développant la mobilité en France et à l’international et en soutenant le développement de l’emploi sur les territoires. L’année 2019 est marquée par le renforcement du développement international du groupe, qui sera porté notamment par le projet One Group. Pour poursuivre et accentuer la stratégie de création de valeur, une organisation intégrée pour l’ensemble du groupe sera mise en place dès le 2 janvier 2020 avec la création de deux nouvelles directions, l’identification de dix filières métiers, dont la filière RH, et un renforcement des liens opérationnels entre le Groupe ADP et TAV Airports. Pour TAV Airports, 2019 a été marquée par la fermeture d’Istanbul Atatürk et la relocalisation consécutive du siège et l’adaptation des ressources à ces transformations de l’activité. Pour les ressources humaines, 2019 est une année fondatrice par : ◆ une évolution significative de l’organisation de la Direction des ressources humaines pour accompagner la stratégie de développement international du groupe. Elle se caractérise par la création de 3 départements :

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AÉROPORTS DE PARIS ® DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2019